Proposta de Mapa Estratégico sob a Perspectiva dos Fatores Críticos para a Maturidade em Gestão de Projetos

Sady Darcy Silva Junior; Edimara Mezzomo Luciano

doi:10.5585/gep.v1i1.20103

Autores

Sady Darcy Silva Junior Professor do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul – IFRS
Edimara Mezzomo Luciano Professora do Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul – PPGAd/FACE/PUCRS

DOI:

https://doi.org/10.5585/gep.v1i1.20103

Palavras-chave:

Proposta de Mapa Estratégico sob a Perspectiva dos Fatores Críticos para a Maturidade em Gestão de Projetos

Resumo

Gestão de projetos (GP) e gestão estratégica (GE) são assuntos de relevância cada vez maior no ambiente corporativo, apesar de normalmente serem abordados de forma isolada pelas organizações. Entretanto, uma das formas de ligação entre GP e GE ocorre por meio da maturidade em gestão de projetos. Nesse sentido, Rabechini e Pessoa afirmam que, para se obter maturidade em GP, é necessário decidir por uma série de ações consistentes, que podem ser caracterizadas como fatores críticos, tais como cultura e estrutura organizacional, bem como patrocínio dos níveis estratégico e tático. Outra forma de se buscar essa ligação é pela utilização do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de auxílio para a relação entre os projetos e a estratégia organizacional. Com relação ao BSC, os próprios criadores do modelo, Kaplan e Norton, criaram posteriormente o conceito de mapa estratégico, a respeito do qual afirmam que "representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia". Nesse contexto, esta pesquisa tem como objetivo propor um mapa estratégico, sob a perspectiva dos fatores críticos para a maturidade em GP. Para alcançá-lo, foi realizado este estudo de abordagem qualitativa e de natureza exploratória, cujo referencial teórico contempla a GP, seus principais modelos de maturidade, na atualidade, bem como o conceito e a estrutura de um mapa estratégico. Em primeiro lugar, foram identificados 13 fatores críticos, em seguida foi elaborado e sugerido o mapa estratégico, o qual foi submetido à avaliação de seis especialistas (três da área de GP e três da área de GE). Como resultado, verificou-se uma contribuição diferenciada no enfoque da relação entre os mapas estratégicos e os fatores críticos para a maturidade em GP. Assim, este estudo agregou conhecimento em ambas as áreas de estudo: para o BSC e seus mapas estratégicos, propiciou um aprofundamento de sua aplicabilidade, com vistas aos fatores críticos para a maturidade em GP; para a GP, propiciou uma visão dos fatores críticos à sua maturidade, com vistas à construção de um mapa estratégico. No final, o objetivo deste estudo foi atingido, na medida em que respondeu à questão de pesquisa: como deve ser um mapa estratégico sob a perspectiva dos fatores críticos para a maturidade em GP?

Biografia do Autor

Sady Darcy Silva Junior, Professor do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul – IFRS

Mestre em Administração do Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul – PPGAd/FACE/PUCRS

Edimara Mezzomo Luciano, Professora do Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul – PPGAd/FACE/PUCRS

Doutora em Administração do Programa de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – PPGA/EA/UFRGS

Referências

Aubry, M.; Hobbs, B. and Thuillier, D. (2007). A New Framework for Understanding Organisational Project Management through the PMO. International Journal of Project Management, 25; 328-336.

Brock, S.; Hendricks, D.; Linnel, S. and Smith, D. (2003, September). A balanced approach to IT project management. Proceedings of the South African Institute for Computer Scientists and Information Technologists - SAICSIT, Fourways, Johannesburg, Gauteng, South Africa, 17-19.

Broecke, E. van den; Hertogh, D. de and Vereecke, A. (2005, September). Implementing strategy in turbulent environments: a role for program and portfolio management. Proceedings of the PMI Global Congress, North America, Toronto, Canada.

Cleland, D. I. (1999). Project management strategic design and implementation. (3rd. ed.). New York: McGraw-Hill.

Cooke-Davies, T. (2004). Project management maturity models. In: Morris, P. W. G. and Pinto, J. K. (ed.) The Wiley guide to managing projects. (p. 1234–1264).

Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons.

Ibbs, C. W. and Kwak, Y. H. (2000). Assessing project management maturity. Project Management Journal, 31(1), 32-43.

ITGI – IT Governance institute. (2007).COBIT 4.1. Rolling Meadows, USA. Recuperado em 27 abril, 2008, de <http://www.itgi.org/>.

Kaplan, R. S. e Norton, D. P. (1997). A estratégia em ação: Balanced Scorecard. (7a. ed.). Rio de Janeiro: Campus.

Kaplan, R. S. e Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. (10a. ed., p. 10) Rio de Janeiro: Elsevier.

Kerzner, H. (2006). Gestão de projetos: as melhores práticas. (2a. ed.) Porto Alegre: Bookman.

Lima, A. C. C. e Ponte, V. M. R. (2006, setembro/dezembro). Um estudo sobre os fatores-chave na implantação de modelos de medição do desempenho organizacional. Revista de Administração e Contabilidade da Unisinos – BASE, 3(3), 285-296.

Oliveira, D. P. R. (2005). Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. (4a. ed.) São Paulo: Atlas.

PMI - Project Management Institute. (2003). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Newtown Square, PA, USA: Knowledge Foundation.

PMI - Project Management Institute. (2009). Um guia do conhecimento em gestão de projetos (Guia PMBOK). (4a. ed., p.5) Newtown Square, PA: Four Campus Boulevard.

Prado, D. (2004). Gerenciamento de programas e projetos nas organizações. (3a. ed.) Nova Lima, MG: INDG-Tecs.

Rabechini, R., Jr. e Pessoa, M. S. P. (2005, janeiro/abril). Um modelo estruturado de competências e maturidade em gestão de projetos. Revista Produção, 15(1), 34-43.

Sampieri, R. H.; Collado, C. F. y Lucio, P. B. (1991). Metodología de la investigación. México: McGraw-Hill.

Santos, L. A. (2003). Modelo de maturidade organizacional de gerência de projetos. OPM3 Research Team. São Paulo: Alpha Quality Assurance Group.

Schreiber, G.; Akkermans, H.; Anjewierden, A.; Hoog, R.; Shadbolt, N.; Velde, W. V. de and Wielinga, B. (2002). Knowledge engineering and management: the Common KADS methodology. Massachussets: MIT Press.

Silva, S. D., Jr.; Luciano, E. M.; Oliveira, K. C. G. e Oliveira, L. R. (2008, junho). The role of maturity models for project management at organizations. Anais do 5º Congresso Internacionalde Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação - CONTECSI. São Paulo, SP, Brasil, 4-6.

Srivannaboon, S. and Milosevic, D.Z. (2006). A two-way influence between business strategy and project management. International Journal of Project Management, 24, 493-505.

Westphal, F. K.; Madkur, F. N.; Rigo, C. S.; Caleman, R.V., Jr.; Basgal, D. M. O. e Souza, J. P. (2008, outubro). Alinhamento entre estratégia e projetos: proposição de metodologia de gerenciamento de portfólio para uma empresa de softwares. Anais do XXV Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica - ANPAD. Brasília, DF, Brasil, 22-24.