Value Management Office (VMO) como pilar da gestão de valor organizacional

Luciano Ferreira da Silva; Nelson José Rosamilha

doi:10.5585/2025.28191

Autores

Luciano Ferreira da Silva Universidade Nove de Julho https://orcid.org/0000-0001-6482-8729
Nelson José Rosamilha Universidade Nove de Julho https://orcid.org/0000-0001-9730-7102

DOI:

https://doi.org/10.5585/2025.28191

Palavras-chave:

PMO, VMO, project management office, value management office, gestão de projetos, gestão de benefícios, stakeholders

Resumo

Este editorial explora o VMO (Value Management Office) como estrutura ou entidade da organização orientada para entrega de valor a partir dos projetos. Inicialmente, se faz necessário compreender o que significa valor para os diversos stakeholders envolvidos nos projetos. Este editorial também destaca que existem oportunidades de pesquisa relacionadas à compreensão dos antecedentes e consequentes do VMO, bem como estudos que busquem compreender os seus elementos constituintes. Os frameworks, ferramentas e práticas são também objetos de pesquisa promissores, uma vez que a compreensão deles ajuda a superar os desafios relacionados à implementação do VMO. Vale destacar que a entrega de valor está diretamente relacionada a percepção de benefícios tangíveis e intangíveis dos projetos para os diversos stakeholders. Assim, a integração dos stakeholders nos projetos, desde o planejamento, utilizando norma EN 12973:2020 - Value Management Standard pode facilitar a incorporação de conceitos e práticas de gestão de valor, bem como frameworks como BRM (Benefits Realization Management), MoV (Management of Value), Value Stream Mapping (VSM) e PMO-MI® (Project Management Office Maturity Index) podem auxiliar na implementação de um VMO. Por fim, diversas lentes teóricas e perspectivas de análise podem ser utilizadas para compreender o fenômeno da construção de valor a partir da implementação do VMO nas organizações.

Biografia do Autor

Luciano Ferreira da Silva, Universidade Nove de Julho

Doutorado em administração na Pontifícia Universidade Católica, PUC-SP, Mestre em Administração, Comunicação e Educação na Universidade São Marcos, Especialista em Psicologia Organizacional, Especialista em Administração de Recursos Humanos e graduado em Administração de Empresas. Professor e pesquisador no Programa de Pós-Graduação em Gestão de Projetos (PPGP) na Universidade Nove de Julho - UNINOVE.

Nelson José Rosamilha, Universidade Nove de Julho

Formado em processamento de Dados pela Universidade Mackenzie, possui pós-graduação em Administração de Empresas pela FAAP, MBA em Gerência de Telecomunicações pela FAAP/Pen State University, MBA em Gerenciamento de Projetos pela La Verne University e pela Amdocs Business School de Tel-Aviv/Israel Mestre em Administração de Empresas pela PUC-SP e Doutor em Gerenciamento de Projetos. Possui as seguintes certificações: PMP, PMI-ACP, DASSM, MSP , Prince 2 e PMO-CP.Nos últimos 25 anos atua em tecnologia de informação e, nos últimos 17 anos, em gestão de projetos de TI e Telecom em empresas de telecomunicações no Brasil e no Exterior. É Diretor de Professional Services, tem experiência em lecionar nos temas de Gestão de Projetos e Excelência Operacional em cursos de Pós-Graduação.Co-autor dos livros: Guia Preparatório Prince 2 Foundation e Governança Corporativa Autor do Livro- Competências em Gerenciamento de Projetos

Referências

AIPMO. (n.d.). PMO-MI: Project Management Office Maturity Index. Recuperado de https://pmo-mi.com/

Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2007). A new framework for understanding organisational project management through the PMO. International Journal of Project Management, 25(4), 328–336. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2007.01.004

Aubry, M., Müller, R., & Hobbs, B. (2010). Project management offices in transition. International Journal of Project Management, 28(8), 766–778. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2010.05.006

Bezuidenhout, A., Steyn, H., & Pretorius, S. (2024). The relationship between PMO support functions and project management maturity levels. South African Journal of Industrial Engineering, 35(2), 124–139. https://doi.org/10.7166/35-2-2929

Bizarrias, F. S., Penha, R., & da Silva, L. F. (2021). Valor e projetos: a contribuição da perspectiva de marketing. Revista de Gestão e Projetos, 12(2), 1-8. https://doi.org/10.5585/gep.v12i2.20121

Bradley, G. (2016). Benefit Realization Management: A Practical Guide to Achieving Benefits Through Change. Routledge.

CEN. (2020). 12973:2020 - Value Management. (European Standard No. 12973:2020). Comité Européen de Normalisation.

Ciric Lalic, D., Lalic, B., Delić, M., Gracanin, D., & Stefanovic, D. (2022). How project management approach impact project success? From traditional to agile. International Journal of Managing Projects in Business, 15(3), 494-521. https://doi.org/10.1108/IJMPB-04-2021-0108

Gomes, R. J. L., Silva, L. F., Costa, P. R., & Oliveira, P. S. G. (2024). Digital technologies and knowledge management in project context: a systematic literature review. Knowledge Management Research & Practice, 1-16. https://doi.org/10.1080/14778238.2024.2419894

Hill, G. M. (2008). The Complete Project Management Office Handbook. CRC Press.

Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. (2008). The project management office as an organisational innovation. International Journal of Project Management, 26(5), 547–555. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2008.05.008

Ichsan, M., Sadeli, J., Jerahmeel, G., & Yesica, Y. (2023). The role of project management office (PMO) manager: A qualitative case study in Indonesia. Cogent Business & Management, 10(2), 2210359. https://doi.org/10.1080/23311975.2023.2210359

Ika, L. A., & Pinto, J. K. (2022). The “re-meaning” of project success: Updating and recalibrating for a modern project management. International Journal of Project Management, 40(7), 835-848. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2022.08.001

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2006). Alignment: Using the balanced scorecard to create corporate synergies. Harvard Business Press.

Ko, J. H., & Kim, D. (2019). The effects of maturity of project portfolio management and business alignment on PMO efficiency. Sustainability, 11(1), 238. https://doi.org/10.3390/su11010238

Monteiro, A., Santos, V., & Varajão, J. (2016). Project management office models–a review. Procedía Computer Science, 100, 1085-1094. https://doi.org/10.1016/j.procs.2016.09.254

OGC. (2010). Management of Value (MoV). The Stationery Office.

Otra-Aho, V. J., Iden, J., & Hallikas, J. (2019). The impact of the project management office roles to organizational value contribution. International Journal of Information Technology Project Management, 10(4), 79–95. https://doi.org/10.4018/IJITPM.2019100103

Rode, A. L. G., Svejvig, P., & Martinsuo, M. (2022). Developing a multidimensional conception of project evaluation to improve projects. Project Management Journal, 53(4), 416-432. https://doi.org/10.1177/87569728221095473

Rother, M., & Shook, J. (1999). Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda. Lean Enterprise Institute.

Zhou, C. (2024). Green innovation: a key strategy for enterprises and countries to gain a competitive edge in the global market. Technology Analysis & Strategic Management, 1-16. https://doi.org/10.1080/09537325.2024.2346796