Protagonismo do Gerente de Projetos em demandas institucionais caracterizadas por alta inovação tecnológica

Autores

  • Lincoln Sposito Universidade Nove de Julho – Uninove
  • Isabel Cristina Scafuto Universidade Nove de Julho – Uninove

DOI:

https://doi.org/10.5585/gep.v10i1.11187

Palavras-chave:

Gerente de Projetos, Protagonismo, Sucesso do Projeto

Resumo

Um dos fatores mais importantes quanto ao sucesso dos projetos é a atuação do gerente de projetos. O objetivo deste artigo é verificar se o protagonismo de um gerente de projetos, em atividades com um ambiente de alta complexidade, em função da inovação tecnológica e da pressão gerada por ser uma demanda institucional legal, é um fator chave de sucesso do projeto. Para alcançar o objetivo proposto foi realizada uma pesquisa qualitativa. Os dados foram obtidos através de entrevistas com gerentes de projetos e integrantes das equipes. Para essa análise, utilizou-se o software MAXQDA. O principal resultado obtido, entre outros, foi a relevância do papel desempenhado pelo gerente de projetos e a forte relação com o sucesso do projeto e com outras habilidades gerenciais.

Biografia do Autor

Lincoln Sposito, Universidade Nove de Julho – Uninove

Mestrando em Gestão de Projetos pela UNINOVE, formado em Administração de Empresas e Análise de Sistemas pela FASP e MBA em Tecnologia da Informação voltada para a Nova Economia pela FGV.

Isabel Cristina Scafuto, Universidade Nove de Julho – Uninove

Professora do Mestrado Profissional em Administração - Gestão de Projetos - MPA-GP da UNINOVE.

Referências

BACEN (2002), Novo SPB – Sistema de Pagamentos Brasileiros. Brasília: O novo SPB. https://www.bcb.gov.br/htms/novaPaginaSPB/O_Novo_SPB.pdf.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations (1st edition). London: Collier Macmillan.

Berg, M., E., & Karlsen, J., T. (2007). Mental Models in Project Management Coaching. Engineering Management Journal, 19(3), 3-13

Biancolino, A., C., Kniess, C., T., Maccari, E. A., Rabechini Jr., R. (2012). Revista de Gestão de Projetos - GeP, 3(2), 294-307.

Brackett, M. A., & Mayer, J. D. (2003). Convergent, discriminant, and incremental validity of competing measures of emotional intelligence. Personality & Social Psychology Bulletin, 29(9), 1147-1158.

Bredin, K., & Söderlund, J. (2013). Project managers and career models: An exploratory comparative study. International Journal of Project Management, 31(6), 889-902.

Brun, E., C. (2015). On Ambiguity Tolerance (at) and Roles in NPD Teams: Towards a Nuanced Understanding of at. International Journal of Innovation Management, 19(5), 1550046-1-1550046-22.

Bryde, D. (2005). Methods for Managing Different Perspectives of Project Success. British Journal of Management, 16, 119–131.

Davis, S., A. (2011). Investigating the Impact of Project Managers’ Emotional Intelligence on Their Interpersonal Competence. Project Management Journal, 42(4), 37–57.

Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. J., & Shamir, B. (2002). Impact of transformational leadership on follower develoGPent and performance: A field experiment. Academy of Management Journal, 45(4), 735-744.

Eskerod, P. (2010). Action learning for further developing project management competencies: A case study from an engineering consultancy company. International Journal of Project Management, 28(4), 352-360.

Geoghegan, L. & Dulewicz, V. (2008). Do Project Managers’ Leadership Competencies Contribute to Project Success?. Project Management Journal, 39(4), 58–67.

Goleman, D. (1998). What makes a leader? Harvard Business Review, 76(6), 93-102.

Goleman, D. (2006). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ: Random House Digital, Inc.

Gratton, L., & Erickson, T. J. (2007). 8 ways to build collaborative teams. Harvard Business Review, 85(11), 100.

Libórioa, R., M., C. & Ungarb, M. (2013). Resilience as protagonism: interpersonal relationships, cultural practices, and personal agency among working adolescents in Brazil. Journal of Youth Studies, 17(5), 682–696.

Lyubomirsky, S., King, L., & Diener, E. (2005). The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead to success? Psychological bulletin, 131(6), 803.

Mayer, J. D. (2004). Leading by feel. Harvard Business Review, 82(1), 27.

Masiello, I. (2009). Learning to succeed in European joint projects: The role of the modern project manager – the flow-keeper. Journal of Interprofessional Care, 23(5): 498–507.

Moreno, J., L. (1940). Mental Catharsis and the Psychodrama. Sociometry, 3(3), 209-244.

Moreno, J., L. (1941). The Philosophy of the Moment and the Spontaneity Theatre. Sociometry, 4(2), 205-226.

Müller, R., Geraldi, J., & Turner, J. R. (2012). Relationships Between Leadership and Success in Different Types of Project Complexities. IEEE Transactions on Engineering Management, 59(1), 77-90.

Pinto, J., K. & Slevin, D.P (1987). Critical Factors in Successful Project Implementation. IEEE Transactions on Engineering Management, 34(I).

Planalto (2014). LEI Nº 12.965, DE 23 DE ABRIL DE 2014. Brasília: L12965.

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2014/Lei/L12965.htm.

Planalto (2016). DECRETO Nº 8.771, DE 11 DE MAIO DE 2016. Brasília: Decreto nº 8771.

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2016/decreto/D8771.htm.

PMI – Project Management Institute. (2018). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6ª Ed.

Rabechini Jr., R. (2007). O Gerente de Projetos na Empresa (2ª Ed.). São Paulo: Editora Atlas.

Rezvani, A.; Khosravi, P. & Ashkanasy, N. (2018). Examining the interdependencies among emotional intelligence, trust, and performance in infrastructure projects: A multilevel study. International Journal of Project Management, 38(8), 1034-1046.

Sah, S., Moore, D. A., & MacCoun, R. J. (2013). Cheap talk and credibility: The consequences of confidence and accuracy on advisor credibility and persuasiveness. Organizational Behavior & Human Decision Processes, 121(2), 246-255.

Seligman, M. E. P. (2002). Authentic happiness: Using the new positive psychology to realize your potential for lasting fulfillment: Simon and Schuster.

Shenhar, A. J. (2004). Strategic Project Leadership® Toward a strategic approach to project management. R&D Management, 34(5), 569-578.

Shao, J. (2018). The moderating effect of program context on the relationship between program managers’ leadership competences and program success. International Journal of Project Management, 36(1), 108-120.

Sumner, M., Bock, D. & Giamartino, G. (2006). Exploring the Linkage Between the

Characteristics of it Project Leaders and Project Success. Information Systems Management, 23(4), 43-49.

Van Zant, A. B., & Moore, D. A. (2013). Avoiding the Pitfalls of Overconfidence while Benefiting from the Advantages of Confidence. California Management Review, 55(2), 5-23.

Yin, R. K. (2001). Estudo de caso: planejamento e métodos (2a ed.). (D. Grassi, Trad.). Porto Alegre: Bookman. (Obra original publicada em 1984).

Young, M., & Dulewicz, V. (2008). Similarities and differences between leadership and management: high-performance competencies in the british royal navy. British Journal of Management, 19(1), 17-32.

Zhang, L.; Cao, T. & Wang, Y. (2018). The mediation role of leadership styles in integrated project collaboration: An emotional intelligence perspective. International Journal of Project Management, 32(2), 317-330.

ZILLMANN, D. & CANTOR, J., R. (1977). Affective Responses to the Emotions of a Protagonist. Journal of Experimental.

Downloads

Publicado

2019-04-15

Como Citar

Sposito, L., & Scafuto, I. C. (2019). Protagonismo do Gerente de Projetos em demandas institucionais caracterizadas por alta inovação tecnológica. Revista De Gestão E Projetos, 10(1), 7–17. https://doi.org/10.5585/gep.v10i1.11187

Edição

v. 10 n. 1 (2019): janeiro-abril

Seção

Artigos

Licença

Copyright (c) 2019 Lincoln Sposito, Isabel Cristina Scafuto

Creative Commons License

Este trabalho está licenciado sob uma licença Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.

Autores que publicam nesta revista concordam com os seguintes termos:

O(s) autor(es) autoriza(m) a publicação do texto na da revista;

O(s) autor(es) garantem que a contribuição é original e inédita e que não está em processo de avaliação em outra(s) revista(s);

A revista não se responsabiliza pelas opiniões, idéias e conceitos emitidos nos textos, por serem de inteira responsabilidade de seu(s) autor(es);

É reservado aos editores o direito de proceder a ajustes textuais e de adequação às normas da publicação.

Autores mantém os direitos autorais e concedem à revista o direito de primeira publicação, com o trabalho simultaneamente licenciado sob a Creative Commons Atribuição - Não comercial - Compartilhar igual 4.0 Internacional  que permite o compartilhamento do trabalho com reconhecimento da autoria e publicação inicial nesta revista.

Autores têm autorização para assumir contratos adicionais separadamente, para distribuição não-exclusiva da versão do trabalho publicada nesta revista (ex.: publicar em repositório institucional ou como capítulo de livro), com reconhecimento de autoria e publicação inicial nesta revista.

Autores têm permissão e são estimulados a publicar e distribuir seu trabalho online (ex.: em repositórios institucionais ou na sua página pessoal) a qualquer ponto antes ou durante o processo editorial, já que isso pode gerar alterações produtivas, bem como aumentar o impacto e a citação do trabalho publicado (Veja O Efeito do Acesso Livre) em http://opcit.eprints.org/oacitation-biblio.html